Об иерархии сил, подрывающих конкурентное преимущество

"Самые трудноискоренимые привычки – те, которые давали неплохие результаты на протяжении какого-то времени и за которые их обладателя хвалили и всячески поощряли. Если ни с того ни с сего сказать такому человеку, что его рецепт успех утратил свою силу, он вам просто не поверит: его личный опыт опровергает ваши слова. И убедить его в обратном очень и очень нелегко. Это сюжет классической трагедии" — с этой цитаты из книги "Распутанный узел" (The Raveled Knot) Ч. Хэмпдена-Тёрнера и Л.Арка начинает первую главу своей книги "Системное мышление" учредитель Института интерактивного управления INTERACT Джамшид Гараедаги. Приводим фрагменты, которые опубликовал «Гранит науки» из этой главы под названием "Правила игры постоянно меняются".
В 1996 году промышленный индекс Доу Джонса отметил свой столетний юбилей. Из всех компаний, чьи акции вошли в этот список в далеком 1896 году, лишь General Electric смогла выжить и присоединиться к славному торжеству.
В середине 1960-х Жан-Жак Шрайбер в бестселлере American Challenge посоветовал своим собратьям-европейцам "забыть про свою гордость и брать пример с Америки или, в противном случае, навсегда смириться с её превосходством". Однако во второй половине 1970-х годов сама корпоративная Америка столкнулась с величайшей конкурентной угрозой со стороны японских компаний. Отразить эту атаку удалось лишь ценой девальвации доллара на 300%.
Из 47 супергероев нашумевшей в 1980-х годах книги "В поисках совершенства" (In Search of Excellence) Тома Питерса 14 компаний утратили весь свой блеск менее чем за 4 года или, по крайней мере, сильно сдали свои позиции.
Крах ссудосберегательной сферы и рынка недвижимости, наряду с упадком военной промышленности в конце 1980-х годов, казалось бы, предвещал катастрофу в 1990-х. Но, вопреки всякой логике, в конечном итоге эти явления привели к реструктуризации финансовых и интеллектуальных ресурсов Америки. Реструктуризация, в свою очередь, сыграла определенную роль в становлении одного из самых длительных периодов экономического роста и процветания в США.
Любой из нас может привести массу примеров взлётов и падений великих держав, наций, организаций или личностей – слишком частое явление, чтобы сбрасывать его со счетов как простую случайность. Так какие же скрытые силы превращают успех в проигрыш? Они образуют пятиуровневую иерархию:
Иерархия сил, подрывающих конкурентное преимущество Каждый уровень представляет собой отдельную тенденцию, но вместе они составляют динамичное и взаимосвязанное целое, где более высокие уровни создают условия для более низких, и на каждом уровне успех играет решающую – свою особую – роль.
Конкурентное преимущество по определению является отличительной особенностью. А успешные отличия со временем стираются, потому что их начинают копировать. Исключения становятся нормой и теряют своё преимущество.
Имитация действует на первом уровне и представляет собой основополагающую силу. Хотя имитация всегда была распространённым явлением, сегодня её значение для американского бизнеса на порядок возросло. Достижения в сферах информационных технологий, коммуникаций и обратной инженерии (создания аналога изделия путём разбора образца и воспроизведения его элементов) сделали процедуру изготовления конкретного товара ещё более уязвимой для копирования. Каждое технологическое отличие определённого продукта теперь становится объектом охоты потенциальных подражателей, способных в два счёта изучить, скопировать и воспроизвести любое ноу-хау. Впрочем, скопировать отличие в технологии процесса очень сложно, потому что его критическим элементом являются работники, обладающие соответствующими знаниями и умениями.
В конце 1970-х одна известная американская компания-производитель оборудования обнаружила, что её издержки на 40% превышают издержки прямого японского конкурента. Компания решила снизить свои издержки на 20%. Целый год длилось сражение, но позвольте вопрос: зачем стремиться к уменьшению издержек на 20%, когда у конкурента они ниже 40%?
Когда стало известно, что конкурент для производства аналогичного оборудования использует всего 1800 деталей по сравнению с нашими 2800, такая разница в расходах наконец прояснилась. Самое удивительное, что столь значительно снизить количество деталей конкуренту удалось благодаря применению технологий, разработанных за последние 10 лет американской же компанией.
Проблема заключалась в том, что наша компания приспосабливала каждую из своих новых технологий к старой платформе, и в результате процесс производства оказывался чрезвычайно сложным и неэффективным – в то время как конкурент начинал всё с нуля и мог позволить себе в полной мере реализовать весь потенциал каждой технологии.
Мораль истории проста: время от времени полезно остановиться, осмотреться, хорошенько подумать и начать всё с начала.
Инерция замедляет реагирование компаний на важные научно-технические достижения. К примеру, ни что иное, как инертность компании Continental Can, дала возможность технологии производства жестяных банок из двух деталей вытеснить применявшуюся ранее технологию производства из трёх деталей и погубить этого когда-то могущественного гиганта. 500 заводов по всей территории США и 45-процентная доля рынка банок из трёх деталей не смогли компенсировать запоздалую реакцию на появление новой технологии, уничтожившей СС менее чем за три года.
Парадоксально, но вероятность неадекватной реакции организации на ключевые научно-технические открытия прямо пропорциональна степени успеха, достигнутого через применение ведущей до этого момента технологии. Иными словами, чем большего процветания добивается компания благодаря определённой технологии, тем выше её сопротивление любым изменениям; её первой реакцией всегда будет отрицание!
Но реальная угроза возникает, когда организация, в конце концов, принимает решение внести косметические поправки в свою деятельность. Такие временные заплаты – пустая трата драгоценного времени: мелкие разрозненные коррективы лишь увеличивают стоимость производства и снижают качество продукции.
Оптимизация отдельных частей системы, если это гиперболизация отдельных сильных сторон (и ложный вывод, что если Х – это хорошо, то чем больше Х, тем лучше), сводит к нулю проверенное конкурентное преиумщество.
Стремление к предельному усилению плюса превращает его в разрушительный минус.
Формула успеха вызывает подобострастное поклонение, а её создатели становятся единоличными авторитетами. Монолитная культура постоянно уменьшает и без того ограниченные возможности выбора и предлагает узкий путь к победе. Этот небольшой набор альтернатив диктует новые параметры корпоративной культуры, принципы, нормы и логику здравого смысла, которые формируют самосознание компании и её понимание отрасли в целом, а также управляют её конкурентной стратегией.
Интересную трактовку данного феномена можно найти у Дэнни Миллера в его книге "Парадокс Икара" (1990). Миллер обращается к истории персонажа греческой мифологии, который набрался храбрости и взмыл ввысь, но подлетел к солнцу настолько близко, что его восковые крылья расплавились и он упал, разбившись насмерть. Миллер объясняет, каким образом мастерство и пристальное внимание к деталям у компании по производству цифрового оборудования Digital Equipment Corporation обернулись навязчивой идеей, одержимостью мелочами и поверхностностью. Всё та же гиперболизация стала причиной превращения инновационной способности компании Polaroid, по мере своей эскалации, в высокотехнологичный эскапизм и технологическую утопию. Среди организаций, попавшихся на эту удочку, Миллер называет также IBM, Texas Instruments, Apple, General Motors, Sears и многие другие известнейшие американские корпорации.
Переход к новым правилам игры, или трансформация проблемы, лежит в основе контринтуитивного (алогичного, противоречащего рациональным ожиданиям) процесса, который превращает успех в крах.
Другими словами, победа меняет саму игру. Неспособность оценить последствия успеха и упорство в следовании старым добрым правилам игры – вот из чего рождаются трагедии.
Как только проблема успешно и эффективно устраняется, все сопутствующие ей задачи подвергаются необратимому воздействию. Ликвидация проблемы трансформирует её и порождает абсолютно новый круг вопросов. Вот почему основа конкуренции меняется, и новая конкурентная игра возникает сразу же, как только находится достойный ответ на вызов.
Роль успеха в процессах этого и предыдущего уровня имеет существенные отличия. Когда успех чрезмерно раздувается (третий уровень), он искажает сущность найденного удачного решения и снижает его эффективность. Успех в решении проблемы на четвёртом уровне, напротив, трансформирует природу проблемы, другими словами, меняет правила игры. Удачно внедрив промышленный конвейер, Генри Форд фактически устранил проблему производства – и на смену знакомой производственной задаче пришла совершенно не знакомая рыночная. Некогда уникальная способность выпускать товары в большом количестве утратила своё преимущество из-за повсеместной имитации. Это событие изменило природу конкурентной игры: если ранее стоял вопрос о решении производственной проблемы, то теперь первостепенным стал иной – решение проблемы рыночной, предполагающей владение искусством управлять разнообразием и ростом.
Отказ Генри Форда осознать значение его собственного успеха и его нежелание играть по новым правилам ("цвет автомобиля может быть любым при условии, что этот цвет – чёрный") предоставил возможность Альфреду Слоуну из компании General Motors занять доминирующую позицию в автомобильной промышленности. Его концепция дивизиональной структуры организации, когда каждое подразделение отвечает за выпуск и продажу конкретного продукта, оказалась эффективной схемой управления ростом и разнообразием. Новая игра, в которой корпоративная Америка научилась весьма искусно участвовать, стала эталоном для подражания во всех остальных странах мира.
Но корпоративная Америка находилась вне себя от радости и была слишком увлечена своими успехами, чтобы заметить приход новых условий конкуренции: в то время как американской автомобильной промышленности требовалось 3 дня для замены пресс-формы, Toyota (благодаря главному инженеру компании Таичи Оно, который хотел воспроизвести американскую систему), осуществить эту операцию всего за 3 минуты. Такое небрежное отношение американцев позволило японцам медленно, но верно выйти на лидирующие позиции.
Коварство внедрения новых правил конкуренции отражает один из важнейших принципов системной динамики (его наглядно иллюстрирует история о сварившейся заживо лягушке, безмятежно сидевшей в постепенно нагревавшейся воде).
Примеры изменений в правилах игры можно найти и в политике. Успех войны в Персидском заливе в 1991 году, способствовавший росту популярности президента Буша, по причине всё той же невнимательности / недосмотру стоил Бушу победы на выборах. Триумф его внешней политики стал поводом переключения внимания населения от вопросов национальной безопасности к вопросам внутренней экономики. Непонимание смысла этого сдвига превратило победу президента в проигрыш.
А теперь, зная о том, что успех меняет правила игры, подумайте о значении феноменального взлёта информационных технологий. Этот успех знаменует начало конца Эры Информации.
Конкурентное преимущество всё больше смещается от получения доступа к информации в сторону генерирования знаний на её основе и более глубокого понимания тех или иных процессов и явлений.
Суммарный эффект имитации, инерции, частичной оптимизации и изменений правил игры в конечном итоге приводит к возникновению пятой силы – сдвига парадигмы, то есть смены системы понятий, ценностей и целей.
Сдвиг парадигмы может случиться целенаправленно и преднамеренно в ходе активного процесса приобретения новых знаний и отказа от устаревших, вводящих в заблуждение концепций. Тем не менее, чаще всего это реакция на разочарование, возникшее в результате ряда событий, которые опровергают традиционный образ мыслей. Столкнувшись с противоречиями, игнорировать и/или по-прежнему отрицать которые уже просто невозможно, а также с возрастающим количеством дилемм, не поддающихся какому-либо более-менее убедительному разъяснению посредством применяемых к ним старых моделей мышления, большинство людей приходят к выводу, что существующая система понятий утратила свою состоятельность и исчерпала свой потенциал.
Это превосходная стадия, для которой справедлив афоризм Стаффорда Бира, высказанный им в 1975 году: "Приемлемые идеи уже не эффективны, а эффективные идеи ещё не приемлемы". Именно эта стадия чревата серьёзными опасностями, но и, изобилуя большими возможностями, славится взлётами и падениями великих организаций.
В определённый момент времени выдающаяся смелость горстки героев даёт им силы подвергнуть сомнению традиционный образ мыслей и указать на первые пробелы в его логике. Так начинается мучительная борьба, в результате которой происходит переосмысление ключевых параметров и формирование новой системы понятий, ценностей и целей со своей собственной, новой логикой.
Сдвиг парадигмы бывает двух категорий: изменение характера реальных условий и изменение метода научного познания. Но возможен и двойной сдвиг сразу в обоих направлениях. Значение и влияние любой смены системы понятий невозможно переоценить, но двусторонний сдвиг – это еще более сложная задача. Это испытание абсолютных пределов способности человека к пониманию, коммуникации и противостоянию проблемам. К примеру, оказавший огромное влияние сдвиг парадигмы от механистической модели к биологической представлял собой одномерный сдвиг нашего понимания природы организации (он произошёл в рамках аналитического метода мышления).
Сейчас мы стоим перед проблемой двойного сдвига:

сдвиг в нашем понимании природы организации – от биологической модели к социокультурной;

сдвиг, и значительный, в наших воззрениях на метод научного познания, на средство обретения знаний – от аналитического мышления (наука об изучении независимых наборов переменных параметров) к целостному, холистическому мышлению (искусство и наука обращения с взаимозависимыми наборами переменных параметров).

Взаимодополняющий характер этих двух направлений сдвига парадигмы служит ключом к пониманию сценария развития ситуации и выявлению движущих сил перемен.